江西建工集团

10月26-27日，省建工集团公司改革与管理务虚研讨会在庐山西海召开。与会代表围绕“深化改革，完善制度，强化管理，科学发展”的主题，进行了认真研讨。集团公司董事长、党委书记熊茂平发表主旨讲话、党委副书记谢建华传达了党的十七届四中全会、省委十二届十一次全会精神，总经理、党委副书记李平作会议总结。

两年前，集团公司召开了一次务虚会，就集团企业是否要改革的重大问题进行认真研讨，统一了思想、保证了集团企业改革改制工作的顺利进行。这次务虚研讨会是在企业改革基本完成之际召开的，主要目的是就改制后企业如何持续健康发展，构筑具有江西建工特色的管理体系，进一步统一思想，形成今后一段时间集团工作的目标和措施。

熊茂平在题为《构筑具有江西建工特色的管理体系》的主旨讲话中，首先回顾了集团公司两年来的改革历程，认为集团公司在省委、省政府、省国资委的领导下，能够正确地把握形势，审时度势，不失时机地提出企业改革的目标和任务，增加工作的前瞻性和预见性，才得以在改革、发展、稳定的道路上迈出坚实的步伐。在政府的强力支持下，理顺了劳动关系，理清了资产关系，初步实现了产权多元化；不断营造有利于集团公司的外部环境，各级领导的经营观念在逐步转变，经营工作取得了可喜的成绩；各项管理工作正朝着规范化的方向迈进，特别是各级领导的风险意识正在逐步加强。在集团改革改制平稳推进时，生产经营规模创历史新高，基本结束自96年以来连续13年的亏损局面，干部职工看到了企业发展的希望，坚定了搞好企业的信心。要认真分析把握国家、江西的经济发展态势，理清并解决集团存在的思想观念不适应企业生存环境的变化、管理体系落后、竞争力不强等问题，从明确企业使命和任务入手，调整好管理体制、强化市场开拓、加强人力资源管理、完善财务管理，把企业的发展真正转为“以制度和文化为驱动力”的战略型发展。

熊茂平指出，建立管理结构、梳理管理流程、提高管理效率是集团企业面临的重大课题。要健全完善集团公司作为核心企业的定位和功能。将集团公司建设成为具有生产经营和资产经营职能的战略型经营投资控股公司，强化本部开拓经营的广度和深度，培育较强的工程总承包能力，加大海外经营工作力度，形成以集团公司总承包为龙头，母子公司联合经营的格局，真正将集团公司建设成战略决策中心，生产经营中心，资本运营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调控制与服务中心。要合理设置集团子公司的组织结构。根据目前的企业实际，可采取的组织结构模式为：公司——项目部或公司——区域公司——项目部。公司的主要职能为：组织承揽工程业务，负责签订工程总承包合同并负责合同管理、人力资源管理、财务管理、投融资管理、法律事务。项目部的主要职能为：自行承揽任务和参与内外部投标，项目的施工管理、现场管理。要完善管理制度。使管理制度体现企业的管理思想，衍生企业文化，化为员工的一种自觉行为。要重新构建企业的经营体系，彻底改变经营工作现状。公司一级要建立强大的经营机构，建立一支高素质的经营队伍，把握经营工作的主动权。要完善工程管理体系，加强对项目的质量、安全、进度控制。要完善财务控制制度。实行财务总监委派制度，建立集团公司统一的融资和资金管理平台，提高资金的监管力度和使用效率。

熊茂平说，核心竞争力是企业统领性的竞争力。通过有效的战略决策、系统控制、组织管理、市场营销、企业文化等具体方式实施高效的资源配置与整合，建立集团企业以人力资源、核心技术、企业信誉、管理能力为主要内容的核心竞争力体系，从而使企业获得持续竞争优势，保持和提升企业长期持续发展的潜力。

关于人力资源管理工作，熊茂平说，必须从传统的人事管理，转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，改善人员和组织的效率，从而提高企业的运营效率。就集团来说，人力资源管理存在的主要问题有：人力资源管理不到位，人才结构不合理，大量关键人员缺乏，人事部门效率不高，人才重视程度不够，薪酬体系不合理、培训体系不健全，缺乏有效的考核体系等。要通过建立集团人力资源战略规划、人力资源整合机制、人才引进机制、规范的劳动用工制度、统一的薪酬体系、加大员工培训力度等措施，加强企业管理团队、项目管理队伍建设，以适应企业发展的需要。

熊茂平指出，施工企业管理的落脚点在项目，项目管理的好坏代表企业管理的好坏，体现企业的形象。今后，凡是集团企业签订的项目合同，都应纳入企业的正常管理。对联营挂靠项目，在输出品牌的同时，要输出管理。要加强项目管理研究，根据项目来源的不同，提出不同的管理措施。通过健全管理制度，提高全员成本控制意识，落实经营责任。要明确项目部的经济责任。首先由项目经理与公司签订责任书，明确项目经理在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时，确定项目可控成本，将项目成本的控制情况，纳入项目考核，并以此制定项目奖惩措施。要明确项目各岗位成员的经济责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，在所有项目成员中树立责任观念和成本观念，将成本的控制和员工的待遇挂钩。做到控制项目成本，加强成本管理；加强材料管理，控制材料成本；加强人员管理，控制人工成本；加强设备管理，控制设备成本，使企业管理工作在项目得到落实。

熊茂平说，在二次创业的漫漫征程中，必须重塑江西建工优秀的企业文化。要在继承和沿袭优秀企业文化的同时，为江西建工独特的企业文化不断注入新的内涵。企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。要提炼符合江西建工实际的核心价值观，再造适合企业发展的企业文化，抓好企业文化的实施。通过强化企业文化培训、运用企业文化网络、编写企业文化故事等方式，灌输企业文化，传播企业文化，打造企业品牌。

李平在总结讲话中说，这次会议是在建工集团处于发展转折时期召开的重要会议。大家结合省委全会精神和熊茂平董事长的讲话，抓住重点，紧扣主题，认真思考，积极发言，非常精彩，提出了很多好的意见和建议，充分说明建工的干部是有头脑、有思想、有素质的。会后集团公司有关处室将汇总会议的情况，整理一份材料，作为今后工作的指导性文件。

李平指出，做企业主要是做两件事，一是做正确的事，二是正确地做事。务虚会的主要任务是要从思想上解决问题，形成思想上的统一。改制后，集团公司面临难得的发展机遇，我们没有理由不把企业做好。要解决好必须发展、怎样发展的问题，取决于在座的各位领导。可能有个别同志对怎样发展，思想认识还不到位。要使改制后的建工集团快速健康发展，我们责任重大。领导干部要有强烈的事业心和责任感，始终与集团公司保持高度一致，把思想统一到集团公司的总体部署上来，对集团公司确定了的事，不要讨论要不要做，而是考虑怎么克服困难，排除私心杂念去做，并且按要求做好。要结合企业实际，抓好管理体系的构筑、管理制度的“立、改、废”，用规范化的管理来促进各项工作的落实。

李平说，要健全集团公司作为核心企业的定位和功能，既履行国有资产出资人的管理职能，又承担生产经营的职能。子公司的工作重点是承揽业务，做好项目。组织机构的设置、管理流程的建立，都要围绕工作重点来进行，提倡扁平化管理，突出精干高效，减少管理层次。要优化经营机构，在公司一级建立强大的经营队伍，加强素质教育，培养经营精英，不断提高自主经营的能力。今后，集团公司要把自营业务量和经营规模、实现利润作为对子公司的主要考核指标。要加强项目管理，集团所有工程项目都要严格执行集团公司制定的现场文明施工企业标准，对联营项目也要当作自营项目，实行文明施工统一管理，不断提升企业形象。